＜予算管理制度の導入が
適切にできていますか？＞
皆さんの会社では、予算管理制度を導入していることと思います。
それでは、率直に伺います。
きちんと機能していらっしゃいますか？
●予算管理がうまくいっていない事例
いろいろな会社の予算管理制度の導入のお手伝いをしてきましたが、一例として、以下のような事
項をうまくいっていない事項としてご紹介します。
ご参考にしてください。
ａ）管理すべき利益はどれ？
予算を立案し、利益獲得状況を管理していく際に、どの段階の利益を重点に管理するのが、自社に
とって適切なのかが明確になっていますか？
利益には、単純に５種類（売上総利益、営業利益、経常利益、税引前利益、当期利益）ありますし、
予算管理においては、部門獲得利益、本社経費配賦後利益、回収時点利益など、制度の設定いかん
で追加される利益項目があります。
予算管理を行うと、必ずそれを評価する仕組みがリンクしてきますが、何を管理することが自社にと
って重要なのかを充分考慮していないと、予実績の検討会議で無駄な議論をまねくことになります。
ｂ）本社費配賦は本当に有効？
予算管理に関する専門書を読むと、必ずといって良いほど、各部門の収益と費用を計算した後、各
部門の直接経費といえない本社経費（例えば、社長の役員報酬、間接部門経費など）の配賦の仕方を
解説しています。
しかし、これを素直に導入すると、予実績検討会で、思わず考え込んでしまうような不毛（？）な議論
に出くわすことが有るのです。
それは、部門経費が黒字だけれども、本社経費を配賦すると赤字になるような場合です。
全社を集計したら赤字なのだから、いくら本社経費配賦前に各部門利益が黒字であっても、それで
は会社は存続していけないのは自明のことであるのに、各部門責任者間では、本社経費の配賦計算
方法やこの配賦基準で喧喧諤諤ということが実際にあります。
自分が責任を持つべき部門の利益は、本社経費配賦後であると説明しても、聞こえていない（？）と
いうことが起こるのです。
（以前には、役員報酬が高すぎると苦情が出た会議もありました。）
まさかと思いますが、時折、出くわす出来事なのです。
え、そんな人を部門責任者にするなって？
人材に余力が無いから中小企業なのですし、少ない人材で何とかしようとがんばっているのが、中小
企業なのですから、無理を言われても・・・。
このような場合には、営業部と経理部の意思疎通が悪い、若しくは悪くなっていきますね・・・。
ｃ）社内売上って本当に有効？
よく、製造部は、自分の部門のコストが外注に出すより高いことを理解しなくちゃ駄目だよ！何てい
いますし、それを理解させるために、予算管理において、製造部が営業部に販売する価格を、社内売
上として設定することがあります。
結果、外注の方が本当に安かったりして、社内に発注していては、営業部の成績がどんどん落ちて
いくことになりかねないので、外注活用度を高めていくなんてことはありませんか？
その結果は、製造部では仕事が閑散としはじめ、人件費や過去投資の回収であるはずの減価償却
費をまかなえなくなり、受注からもたらされていたはずの利益が外部に流れ出し、ノウハウも喪失しは
じめるなんていう懸念に見舞われてしまうなんて・・・？ まさかね・・・？
予算実績会議では、営業部と製造部の責任者が延々と社内売上単価の設定をめぐってひともめ、会
議は本題に入れないまま時間だけが過ぎていくけれども、重要な事項なので止めることも出来なくて・・・。
これって、なんか変ですよね。
でも、時折見かける姿でもあります。
ｄ）部門間の紹介手数料をどうするの？
業態によっては、部門間の顧客ニーズの紹介が重要な営業要素であったりします。
予算管理を導入すると、自部門の利益追求を行う必要が出てきますから、それまで、皆が顧客のこ
とを考え、全社のことを考えてうまく情報交換を行っていたのに、急に、他部門のことを考える余裕を失
って、情報交換がスムーズに行かないことも起こります。
このような場合に、部門間の紹介手数料を決めることがあるのですが、これを行っても、顧客や全社
に意識が向けられていた時期のようには、うまく情報交換が出来なかったり、かえって高く設定しすぎ
て、他部門にこんなに取られるくらいなら、違う商品を・・・、なんてことが起こったりします。
これもなんか変ですよね。
予算管理は、計算式やＥＸＣＥＬなどの表計算ソフト、経理ソフト等のツールや理論だけでうまく機能
できるものではなく、部門間の連携をいかに強化していくかという課題をも包含するものなのです。
予算管理の導入でお困りの際には、是非一度、ご連絡ください。
当事務所では、予算管理ツールとしてのＴＫＣ継続ＭＡＳシステムを用いた予算管理システムをご用
意して、経営者の意思決定のお手伝いを行っております。
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